Belbini teejuht

Belbini juhtimisteooria raamat annab suuniseid nii juhtidele õigete töötajate värbamiseks kui ka töötajaile sobiva töökoha leidmiseks. Belbini põhimõtted on maailmas laialt tunnustatud ning ka Eestis juba pikka aega kasutusel.

Ideaalses meeskonnas on olemas kõiki peamisi rolle kandvad inimesed. Belbini järgi on jaotus: mõtlemisele suunatud rollid – innovaator, hindaja, asjatundja –; tegevusele suunatud rollid – kujundaja, teostaja ja viimistleja –; ning inimestele suunatud rollid – koordineerija, võimaluste otsija ja meeskonnatöötaja. Probleemid tekivad siis, kui tasakaal kaob ning tööle võetakse ainult ühte tüüpi töötajaid. Innovaatorid ja kujundajad vajavad ka neid, kes väljapakutud ideed ellu viiks. Teostajad ja viimistlejad omakorda jäävad isekeskis tihiti vanade sisseharjunud viiside külge kinni.

Väga hästi on raamatus lahti kirjutatud nn raskete kõneluste teema. Mõni inimene on ühtede silmis raske, kuid teistel õnnestub temaga päris hästi koos töötada, kuna neil on suurem oskus oma käitumist teiste järgi mugandada. Ometi on igas organisatsioonis inimesi, kellega on tõesti raske toime tulla ning sellised töötajad on koormaks nii klientidele kui ka kolleegidele.

Kohe alguses õige inimese õigele kohale tööle saamine on parem lahendus kui keeruliste personalikriiside lahendamine.

Raamatu on kirja pannud hulk Belbini meeskonnatööpõhimõtteid järgivaid autoreid.

Äripäev

Autor

Periood

kajastust

Projekti ülevaade

Monika Kuzmina

Vastutaja

Kunagi ei tohi põlata ära kõige tagasihoidlikumat ja tähtsusetumat tööd.

Katkend raamatust

Näidake seda, mis on näitamist väärt

Arusaam oma meeskonnarollidest ja sellest, kuidas teie tugevad küljed avalduvad, võib osutuda kergenduseks. Siiski ei tohi jääda loorberitele puhkama. Kui teil on selgem arusaam sellest, millised on teie tugevad küljed, kandke hoolt, et ka teised neist teada saaksid. Kui olete mõne tööga eriti hästi toime tulnud, väljendage rahulolu ja näidake, et tunnete sellest rõõmu. Kui annate sõnaselgelt teada, mis teile rõõmu valmistab, teete lisaks endale teene ka tööandjale. Seega märgite ära tööd, mida tööandja võib rahumeeli teile anda, teades, et need tehakse hästi. Kui tööandja peab selle kõik ise välja mõtlema, on see raskem teile mõlemale.

Selge see, et ühelegi tööandjale ei avalda muljet töötajad, kes üksnes räägivad ega tee midagi. Aga kui ilmutate huvi või teil on võimeid mõnes valdkonnas ja näitate soovi sedasorti tööd teha ning teod toetavad teie sõnu, siis märgatakse seda ja teil õnnestub pälvida lugupidamine.

Enda näitamisel selles valguses, kes te tegelikult olete, on mõningaid eeliseid. Esiteks teavad teised, mida teilt oodata. Selle tulemusena on tõenäolisem, et teie osaks saavad just õiged tööülesanded. Tugevat identiteeti luues panete aluse edule viivale teele. Probleem seisneb aga selles, et sellise strateegiaga kaasnevad riskid. Mis saab siis, kui teie tugevad küljed langevad kokku kellegi teise omadega? Tõenäoline on, et kaks sõltumatute vaadete ja loovate ideedega inimest ei ole teineteise imetlejad. Kaht organisaatorit on arukam lahus hoida. Aga kui mõistate oma töökaaslaste loomulikke meeskonnarolle, on vähem tõenäoline, et sisenete teise territooriumile.